プロチームの営業担当副社長が退職を発表

今年の 12 月、ProTeam の営業担当副社長である Rich Steinberg が退職を発表しました。 約 20 年間、クラス最高の営業チームを率いてきましたが、現在はデンバーで妻のキャロル リンと一緒に朝のコーヒーと新聞を楽しんでいます。

そして、目覚まし時計で起きたり、会社の会議に出席したり、会社生活の慌ただしさを感じたりすることはもうありませんが、スタインバーグは動揺することなく、プロのキャリアの各段階でもたらしたのと同じ落ち着き、喜び、寛大さをにじみ出させています。

プロチームへの道

1982 年に卒業したスタインバーグは、不況の末期に就職しました。当時は誰もが面接していましたが、誰も採用しませんでした。 コーラ、ペプシ、ゼロックス、IBMなどの面接を経て、最終的にプロクター・アンド・ギャンブル（P&G）に就職した。 このフォーチュン 500 企業での彼の勤務には、広範な販売トレーニングが含まれており、エンドユーザーを重視することの重要性を認識させられました。 スタインバーグ氏は、既存の顧客を維持するという人間関係の側面に本質的に優れており、P&G での時間は、直販組織内でリーダーとして必要なスキルを磨くのに費やされました。

1990 年にクロロックスが彼を採用して初めて、彼は独立販売代理店と協力し始めました。 彼は 13 年間クロロックスで働き、徐々に責任を引き受け、経験を通じて学びました。 その後、2003 年 2 月に、オーナーのラリー・シデラーのガレージに起源を持つ小規模な組織であるプロチームに参加して、キャリアの飛躍を遂げました。

「私はクロロックス社で頑張って昇進してきましたが、次のステップには大きな決断が必要でした。デンバーを離れることに興奮はしていませんでした」とスタインバーグは言います。 「私が ProTeam のことを知ったのは、彼らが素晴らしい製品を持っていたからです。結局、Matt Reimers と Mark Reimers と一緒にランチをすることになり、彼らは私に営業マネージャーのポジションを提供してくれました。」

スタインバーグさんは申し出を断ったが、人探しには協力すると述べた。 ランチの会話は、プロチームが営業部隊を育成する必要性について話題に移りました。

「私は『プロチームがこの営業マネージャーのポジションに適任者を見つけるのを手伝いたい』と思いながらその昼食を終えました」とスタインバーグ氏は振り返ります。 「その翌日、マット・ライマーズから営業担当副社長のポジションをオファーする電話があったときは驚きました。

「言うまでもなく、私はそう言いました。」

ProTeam での販売の再構築

スタインバーグ氏は、ProTeam で 19 年間営業開発を主導してきましたが、組織での勤務は、営業部隊を構築し、営業計画プロセスを再構築することから始まりました。

「私が ProTeam を始めたとき、彼らの製品は勝手に売れていました」と Steinberg 氏は述べています。 「良い製品とはそういうものですが、成長のチャンスは明らかでした。より良いソリューションを提供できるよう、販売代理店のニーズに応え、エンドユーザーが直面している問題を理解するために、私たちはさらに努力する必要がありました。」

営業力の構築

スタインバーグ氏は、長年にわたる営業とリーダーシップの経験から、営業の質はチーム次第であることを理解していました。 「我々には素晴らしい内部人材がいた」と彼は述べた。 「しかし、私たちが経験しようとしている成長により、より多くの人員が必要になることがわかりました。」

そして、誰でもできるわけではありません。

「私は、1 つの絶対的なルールに基づいて、当社の営業チームに適した人材を見つけて雇用しました」と Steinberg 氏は述べています。 「それは簡単なことです。常に顧客を販売プロセスのかけがえのない一部として扱うのです。」

営業企画

Steinberg にとって、各販売代理店と健全な関係を築くことが重要でした。

「私たちは、代理店がサービスを提供している市場と、彼らが拡大したい市場を特定することから始めました」とスタインバーグ氏は述べています。

この情報を活用して、Steinberg とチームは組織の顧客のニーズを満たすトレーニングとリソースを開発しました。 そして、製品が発売されるたびに、販売代理店の教育要件を予測し、販売代理店に必要なツールとリソースを提供しました。

「販売代理店と主要なエンドユーザーを中心に販売戦略を計画し、彼らのニーズと要望を考慮に入れると、すべてが変わります」とスタインバーグ氏は述べています。 「もはや標準的な顧客関係はありません。この種のコラボレーションはパートナーの創出につながります。ブランドの支持者を創出し始めたと言ったほうがよいかもしれません。」

Steinberg と彼のチームは、販売代理店の支援なしで関与できるエンド ユーザーも特定しました。 外部の営業担当者を利用してこれらの顧客を追跡することで、売上は増加し、ブランドの評判は上昇し続けました。 ProTeam バックパック掃除機はすぐに多くの工業用清掃会社の頼りになる製品になりました。

しかし、販売計画に対するこの新しいアプローチはまだ始まったばかりです。

報酬プログラムを通じてロイヤルティを促進する

スタインバーグはロイヤルティを高める方法、つまり人々にプロチームと協力する理由をさらに与える方法を模索しました。 同氏は、「他の関係と同様、相互に有益なつながりポイントが多ければ多いほど、関係はより強くなります。私たちが下したすべての決定は、Win/Winのアプローチに基づいていました。」と述べました。

この考え方が、組織のプロパートナー プログラムとプロチーム報酬プログラムの構想につながりました。

プロパートナー プログラムは、リベート、トレーニング、成長プログラムを通じて、忠誠心に対するディストリビューターに報いました。 資格を獲得したディストリビューターは、プロチーム報酬プログラムの資格も得られます。 後者は、販売代理店の販売員によるプロチームの販売に対してインセンティブを提供しました。

これらのプログラムはディストリビューターだけを対象としたものではありませんでした。 スタインバーグ氏と彼のチームは、販売代理店の担当者向けのオファーも作成しました。 「私たちはこれまでも、そしてこれからも長期的な関係を大切にしています」とスタインバーグ氏は言います。 「私たちは、質の高い販売を奨励することで、代理店の営業マンや販売代理店を従業員のように扱います。

「あらゆる販売上の意思決定に対する当社のアプローチは、『代理店と販売代理店が成長することで当社も成長する』というものであり、それは今でも変わりません。」

最大のプロチームアカウントを育成する

スタインバーグ氏は、国内最大の政府機関の 1 つとの関係を育むなど、プロチームに消えることのない足跡を残しました。

「政府機関は、清掃に対する新たなアプローチを切実に必要としていた」とスタインバーグ氏は述べている。 「彼らは何年にもわたって戦艦用のシステムを使用していましたが、多くの方法は時代遅れか時代遅れでした。」

最終的に、この組織はチームクリーニングに基づいた新しい清掃システムを開発しました。 導入中、スタインバーグはメーカーやコンサルタントと協力して継続的なトレーニングと教育を提供しました。

このチームはまた、バックパック掃除機を他の必須製品と併用した場合の高性能掃除の効率性も強調しました。 現在、これらの政府機関施設のうち 12,000 以上が ProTeam とその清掃システムを使用しており、その数は毎年追加されています。

リーダーシップの遺産

リッチ・スタインバーグは、プロチームで時間を過ごし、すべてのビジネス リーダーがどのように機能すべきかの模範を示しました。 彼は、その決定が販売代理店、販売代理店、顧客にプラスの影響を与えた場合にのみ、会社に利益をもたらす決定を下しました。 長期的な関係を構築し維持することは、常に彼の戦略の重要な要素でした。

「持続的な成功は長期的なパートナーシップにかかっています」とスタインバーグ氏は言います。 そして、会社との関係の多くが数十年にわたるため、この考え方は根強く残っています。 そして、プロチームの評判のおかげで、同じ関係が新たな関係につながります。これは主に、元営業担当副社長であるリッチ・スタインバーグのおかげです。